L'excellence par Antoine Grimaud, cofondateur et CEO de PayPlug
Au menu de cette première newsletter de l'année : les vœux de l'équipe FeuilleBlanche, l'excellence par Antoine Grimaud, et bien sûr... nos derniers épisodes
Bonne année ? Évidemment !
Si toute l’équipe FeuilleBlanche vous souhaite une très bonne année, pour vous, vos proches et vos
business, nous vous proposons, pour cette rentrée, de faire un pas de côté. Et si, cette année, nous nous souhaitions à nous-mêmes une excellente année ? Il y a un proverbe qui dit : L’Homme prévoit, Dieu rit. Nous n’avons, certes, pas toutes les cartes en main. Aucun de nous n’est en mesure de prévoir une
épidémie, une guerre, et toutes leurs incidences sur nos vies, nos activités. Mais en tant qu’entrepreneurs, nous sommes maitres de nos réactions, de nos choix, de la définition de nos priorités. Pour que cette
année soit excellente, choisissons qu’elle le soit.
Pas de vides et souvent vaines « bonnes résolutions », mais des plans et des actions. Pour ouvrir le bal des éditos, on place 2024 sous le signe de l’excellence avec une réflexion sur le sujet d’Antoine Grimaud,
cofondateur et CEO de PayPlug.
Excellente lecture à toutes et tous.
L’Edito
L’excellence X Antoine Grimaud
Dans nos locaux trône en lettres néon roses la phrase “Together, let’s raise the bar of payments”. C’est la mission que nous nous sommes fixée en rassemblant 2 fintechs, à l’été 2022. Le moteur de cette mission ? L’ambition quotidienne d’accroître la performance des paiements pour mieux servir les commerçants, de pousser tous les curseurs au plus proche de leurs limites pour définir un nouveau référentiel de la performance.
Ok, mais jusqu’où, sachant que le taux d’acceptation de 100%, le taux de fraude à 0% ou l’uptime à 100%, sur une plateforme de paiement et sur une longue durée sont des limites physiques dont on ne peut que s’approcher (parfois à quelques 0,0001% près) sans jamais les atteindre véritablement ?
Où placer notre curseur si 100% est une asymptote inaccessible ?
Du point de vue d’une entreprise, il suffit de le faire relativement à ses concurrents. C’est ce que font toutes les startups, l’ambition étant toujours d’être “world’s best”, “leading”, ou encore “first choice”… “the first choice in transportation” (Uber), "the first choice in flexible and collaborative workspaces” (Wework), “the first choice for communication among friends” (Snap), "the first choice in modern banking" (Chime), pour ne citer que quelques “first choice”. L'ambition est rarement d’être le numéro deux. Et la bonne nouvelle est qu’on peut appliquer cette ambition à son entreprise sans attendre d’être Uber ou Snap, il suffit de définir un terrain de jeu où la première place est accessible. A ce titre, Payplug, "le premier PSP full-service français”, a bien défini les bornes de son terrain de jeu. Un modèle (le full-service) et une géographie. C’est simple. Et ça a deux avantages : nous positionner sur le marché comme les meilleurs dans un domaine précis (plus efficace commercialement que d’être juste “corrects” dans beaucoup de domaines) et embarquer des équipes qui aspirent à l’excellence.
Mais s'il est naturel pour une entreprise de définir sa stratégie en plaçant la barre au-dessus des autres dans le domaine qu’elle a choisi, la déclinaison aux individus est moins évidente. Qu’il s’agisse du niveau d’exigence qu’on s’impose à soi-même en tant qu’entrepreneur, en tant que manager, ou encore celui qu’on impose à ses équipes : suis-je assez exigeant avec moi-même ? Dois-je au contraire lâcher prise ? Quid de mes équipes : est-ce que la barre est au bon niveau ?
J’ai vu certains entrepreneurs appliquer la même exigence à eux-mêmes qu’à leur entreprise, vouloir être le meilleur à tout prix, et se cramer totalement en plein vol. J’en ai vu d’autres appliquer cette exigence sans limite à leurs salariés, et créer des cultures toxiques qui finissent épinglées sur #balancetastartup.
En tant que co-fondateur et CEO d’une fintech de 350 salariés, j’ai eu l’occasion de faire quelques erreurs et d’en tirer des enseignements. Je voulais être le meilleur partout, et sans même relever l’ironie je me répétais que je ne devais recruter que des personnes meilleures que moi, pour ne déléguer qu’à des personnes meilleures que moi. Ça ne marche pas, ou alors pas longtemps. Et pourtant la solution est assez simple si on applique la même logique qu’à nos entreprises : il suffit de définir les bornes d’un terrain de jeu atteignable. Trouver à quoi on peut être le meilleur pour placer sa barre au bon niveau mais surtout au bon endroit.
À titre personnel, j’estime n’avoir ni le charisme inné ni l'autorité naturelle que je vois parfois chez d’autres CEO. En revanche, je pense être capable d'écouter et de challenger mes équipes avec assertivité, et de tenir un cap clair dans la durée. C’est sur cela que je me concentre. De la même manière que j’apprends à développer mes forces et à accepter mes faiblesses, j’apprends aussi à travailler avec des profils de plus en plus diversifiés, et à rechercher leurs forces plutôt qu’à pointer leurs axes d’amélioration.
"Hiring for strength, not lack of weakness” est sans doute le meilleur conseil de recrutement que j’ai pu entendre, et le fameux "il coche toutes les cases" est probablement la plus mauvaise et la plus fréquente raison de recruter une personne. En conclusion : placer la barre très haut pour soi et pour les autres est énergisant, à condition de choisir précisément les combats à mener, et d’accepter de lâcher prise sur les autres.
La nouvelle année est toujours un bon moment pour prendre du recul, se demander où placer la barre, à quel moment la déplacer et comment. Bien sûr, il n’y a pas une bonne réponse unique. Alors la plus saine routine à adopter reste de challenger régulièrement le niveau d’ambition qu’on place sur soi, sur son entreprise et sur ses équipes.
Antoine Grimaud, co-fondateur de PayPlug
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